★第5613号の「一日一語」は、『なまじ工夫するから自滅する』

『臥龍ファミリーの皆さま、
　そしてメルマガ読者の皆さま、
　おはようございます！臥龍です。

二極淘汰の厳しい時代。自営業も中小企業も
金銀銅のメダリスト企業にならないと報われない時代。

経営コンサルタント業界で幸運にもメダリストになれた臥龍が
メダリストを目指す皆さまにお役に立つ情報をお届けします。
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最近、読者になっていただいた皆さま、
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●なまじ工夫するから自滅する

４０年間、経営の栄枯盛衰を見てきて思うことは、
「なまじ工夫するからフォアボールを連発して自滅する」
ということです。

つまり「先に原理原則を押さえてやっているか？」です。

『１５０キロ投手』の共通した投球動作

１．後足の始動 ・・・ エッジングを利かせて、前足に重心を移している
２．腕の始動 ・・・ 内側にねじりながらテークバックしている
３．体重移動 ・・・ おしりから先に進んでいる
４．後足のひざ ・・・ 徐々に体重を乗せて運んでいる
５．股関節 ・・・ 前足を踏み出したとき、もう半分左側にずらしている
６．右肘の向き ・・・ 肘の先端が投げる方向を指している
７．右肘の高さ ・・・ 肘の位置を高くキープしている
８．右腕の振り ・・・ 体側にくっつけるように振り出している
９．グラブ ・・・ グラブの巻取りをしている
１０．スナップ ・・・ 手首を固定して、指は握りつぶしている
　　　　　　ベースボールマガジン社　「ピッチングの正体」　より抜粋

これは「速球投手」の原理原則ですが、
当然、「コントロールの良い投手」の原理原則もあるのでしょう。


■型を１０年間ＴＴＰ     

「規矩（きく）作法
　守り尽くして破るとも
　　　　離るるとても本を忘るな」
　　～「利休道歌」千利休より～

基本を身に付けて、自分の型を出し始めても、
基本を忘れてはならない、ということです。

「型があるから型破り、型が無ければ形無し」
　　～十八代目中村勘三郎：座右の銘～

原理原則が身についているから、
自分の型を出していっても崩れないということです。

「原理原則は八割一緒」（臥龍）

臥龍があらゆる業種、規模の会社の
コンサルティングが出来るのも
「勝ち組企業の原理原則」を知っているからです。

１０年間TTPすると「勝ち組の型」が出来る！

型が出来るまで１０年、掛かります。

臥龍も、「経営者専門メンター」と
「第二創業実現コンサルティング」の型が出来るまで、
２５歳から３５歳までの１０年、掛かりました。


■根幹ありて枝葉果実

順番でいうなら根幹です。

根幹なくして、枝葉果実は存在しません。

根＝トップの人生観・人間観・事業観や志や情熱

幹＝理念の社風化・業態開発・リーダー人財

中でも「業態」は重要です。

持続的成長に欠かせません。

昨日、第１２回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞
報告会を拝聴しました。

勿論、素晴らしい会社揃いですが、
気になったことは、
従業員への福利厚生（果実）が強調され過ぎだったことです。

若い二代目、三代目が、
「福利厚生を良くすれば、従業員が頑張って働いてくれるんだ！」
という大いなる勘違いをして、自滅しないかと心配です。

発表の順番は
１．トップの志・使命感
２．稼ぐ力の「業態」
３．その基盤となる「理念の社風化」
４．牽引する「リーダー人財の育成」
５．従業員や社会への還元、であるべきだと思いました。


●２０２３年２月２５日
【第２回臥龍祭りIN東京】の開催ご案内
祭り名「どうせ行くなら明るく元気に行こうぜ！」
⇒　https://www.e-garyu.com/np014.html
当日、ご紹介する同志クルーの皆さま
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★第5614号の「一日一語」は、『「罠」にはまらないように！』

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●弱者の戦略

事例は、講演・教育・コンサル業務ですが、
それぞれの業界・職種でも
「それぞれのワナ」があります。

酒井とし夫氏のメルマガ「ビジネス心理学講師」より

（ここから）

■ 【弱者の戦略】下請けに入るべからず

講師を目指す方から
『講師派遣会社に登録しようと思います』
という話を聞くことが多いのですが
『依頼はこないよ！』と伝えています。

私の講演依頼の90％は
【講師派遣会社からの依頼】ではなく
【主催者からの直接の依頼】です。

ランチェスター弱者の経営戦略の基本は直接戦です。

ビジネスで言うと問屋や代理店、派遣会社を通さずに
お客様と直接取引をするのが基本戦略となります。

多くの講師志望者が講師派遣会社に登録をして
仕事を得ようと考えます。
つまり仕事の流れは下記のようになります。

講演会主催者→派遣会社→講師

これだと仮に依頼が来ても、
当然、代理店マージンが発生しますから
収益性が悪化します。

さらに、それ以上に問題なのは受注確率です。

（中略）

弱者企業の戦いの基本は直接戦、接近戦です。
ではどうすればいいのか？
もっともカンタンなの方法のひとつはSNSの活用です。

あなたの商品やサービス、
あるいはあなた自身に関する情報を直接、
市場に届けることができます。

私の講演依頼の多くもSNSからです。

経営資源の小さな中小個人企業や
フリーランスこそSNSを大いに活用すべきです。

（ここまで）


■「依存症のワナ」

酒井さんは、低マージン、低受注確率という
問題点を指摘されていますが、

臥龍は、「依存症のワナ」
「ブランド確立の機会消失」という
デメリットが怖いと思います。

一番怖い状態は、
「なんとか食える」という状態です。

しかしこれを一生続けていて、
果たして「やり切った達成感」は来るでしょうか？

来ません。

エンドユーザーと向き合うから、
自分のブランド確立の創意工夫が生まれます。

６Sの内の１S（整理）とは、
「やらないことを決めること」です。

臥龍でいえば「下請けはしない」
「定価販売しかしない」と決め、
それを実現するための
「業態開発改善」に執念を燃やしました。

「やらないことを決める」という
デッドラインを創らないと、
本気の創意工夫は生まれません。

「業態」とは、
お客様が我が社を選ぶ理由が明確であること、
お客様が我が社を選び続ける理由が
明確であることです。

脱下請けのためには、「業態開発」は必須です。

「業態」とは、戦略です。

「戦略の誤りは戦術では補えない」ものです。

Q1.あなたが「やらない」と決めていることは何ですか？

Q1.お客様があなたを選ぶ理由は明確ですか？
　　それはどういう情報発信でお客様に届きますか？

Q2.あなたにお仕事を頼んだお客様が、
　　あなたから離れたくない理由は明確ですか？
　　それは「あなた自前のコミュニティ」に収束しますか？


■「本」の定義は三つ

SNSと合わせて「出版」もブランディングには有効です。

ここでも「やらないこと」を決めることが大事です。

「自費出版」はしない。

余程の理由がない限り「共著」はしない。

「本」の定義は三つです。

１．商業出版
２．単独執筆
３．１万部以上売れたもの

これ以外は「本未満」。

「本未満」だから効果は薄いのです。

「出版」にチャレンジしましょう。


本日のメルマガは
全てSさんの為に書きました。

Sさんはこれから
認定コンサタントのモデルになって欲しい方です。

直仕事１００％に近づき続ける。

真の「出版」をやる。

Sさんなら出来ます。


●２０２３年２月２５日
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★第5615号の「一日一語」は、『一度やったら一生忘れない研修』

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●テンションとモチベーション

Q. テンションとモチベーションの
　　違いはお分かりですか？

・「テンション」とは、
　環境によってやる気が上下する状態

・「モチベーション」とは、
　環境に左右されないで
　やる気が一定の高さを維持する状態
（内燃エンジンを持っている状態）

４月１日、
新入社員のやる気は高いですが、テンションです。

４月中に
モチベーションに切り替えておく必要があります。

モチベーションに切り替わっている新入社員は、
５、６、７、８月と経っても辞めません。

しかし切り替えの出来ていない新入社員は、
６月当たりに危機がきます。

臥龍ファミリーの離職率が低いのは、
従業員がモチベーションで働いているからです。


■「色々とご縁ってあるもの」

９月６日の「人をたいせつする経営学会」、
ゲスト講師が、経済産業大臣賞を受賞された
オタフクホールディングス株式会社
代表取締役社長 佐々木 茂喜 氏でした。

ご挨拶に伺いました。

「臥龍の３４年来の秘書の息子さんが、
　オタフクソースにお勤めで、
　いつも”いい会社で働けて幸せ”とおっしっています」

「ああ、海外事業部で頑張っている彼ですね」


■「記憶定着率」が各段に上がる研修

色々と自前で研修を開発されていますが、
キーワードが「非日常と共感」、これはよく分かります。

非日常だと「五感＋第六感」までが覚醒し、
「記憶定着率」が各段と上がります。

一例として、
「新入社員研修INキャベツ畑」がありました。

４～７月にかけて、チームでキャベツを
栽培・収穫・調理させるそうです。

オタフクソースはお好み焼きで使われ、
お好み焼きにはキャベツが欠かせません。

お好み焼き屋さんにいって、
キャベツを語れる新入社員が誕生します。

貴社でも、非日常を活用した
「記憶定着率」の上がる研修を開発してみましょう。

（続く）


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★第5616号の「一日一語」は、『従業員のテンションを上げると不幸になる』

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●テンションとモチベーション

Q. テンションとモチベーションの
　　違いはお分かりですか？

・「テンション」とは、
　環境によってやる気が上下する状態

・「モチベーション」とは、
　環境に左右されないで
　やる気が一定の高さを維持する状態
（内燃エンジンを持っている状態）


■テンションの上がった研修が招く悲劇

昨日、「記憶定着率」が各段に上がる
研修のキーワードが「非日常と共感」、
非日常だと「五感＋第六感」までが覚醒し、
「記憶定着率」が各段と上がります。

実は、一時的にテンションを上げる研修は、
意外に簡単です。

しかし、その非日常空間だけで
テンションの上がった研修は、
以下のような悲劇を招きます。

１．本人が冷めたとき、以前よりも自信を喪失する。

２．職場に戻ったとき「浮いてしまう」ことで、
　　孤独になり、挫折する。


■「言っちゃう」人々

臥龍の企業内研修を受けたある課長が、
三年で「社長になる」と宣言します。
https://youtu.be/Pedsy5tL_9c

企業のリーダー研修に派遣された主任が、
自分の殻を破り、本心を晒します。
https://youtu.be/DfKEd2rmldQ

前者の場合、結構、社内で浮いてしまいます。

後者の場合、「やけに熱くなったな、
お前、なんか信仰宗教にはまったか？」と
冷やかされたりします。

しかし、前者の菅野さんは、今、社長です。

後者の成澤さんは、今、部長ですが、
勝手に社内で「専務」を演じています。

でも浮きません。

何故でしょうか？


■研修開催の掟

それは臥龍が、以下のような
「研修開催の掟」を持っているからです。

１．本人の熱気と現場の温度を埋めることを
「派遣先社長」と約しているからです。

２．本人の発表場面に、必ず立ち会うということを
「派遣先社長」と約しているからです。

３．研修から帰社後、すぐに社内発表会を行い、
それに対して、「どういう気づきを得たか？」
「どういう支援が出来るか？」のグループ討議を行い、
発表していただくなどの「フォロー態勢創り」を
事前に約しているからです。

４．本人が発表したことの「半年後の成果発表会」への派遣も
確約した企業からでないと、受け付けないからです。

５．そしてこの半年間、受講者同士が、毎日報告し、
アドバイスをし合うことを了承した企業からでないと、
受け付けないからです。

つまりハードルが高いので、多人数の集客が出来ません。

つまりセミナー事業としては「損」です。

臥龍は、損得よりも教育者としての「美学」を優先します。

何故なら、受講者から
一人として悲劇を生み出したくないならです。

一時的な「テンション」ではなく、
持続自燃の「モチベーション」をご提供したいからです。


●２０２３年２月２５日
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★第5617号の「一日一語」は、『「任せる勇気」と「任せられる覚悟」』

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●後継者を育成するコツ

自分の後継者を育成するコツです。

１．「人生経営の社長」を見つける。

「自分の人生は自分次第」が腹落ちしている人は、
「会社、職場、お店」など自分が預かる場所に起こることも、
「全ての因は我に在り」と捉えることが出来ます。

２．「プレゼンテーション」

「会社、職場、お店」など自分が預かる場所の
理想のゴールとそこに至る道筋を、
完全明確になるまで何度もプレゼンテーションしていただく。

３．「任せる勇気」

任せても責任は自分、任せ切る勇気が要ります。


■「任せる勇気」と「任せられる覚悟」

来年の１月に「第二創業出航式」を開催するA社ですが、
B社長に、「Bさんが船団長になって船団経営をやろうと思えば、
思い切ってCさんを船長（取締役社長）にしませんか？」

「Cさんの本気スイッチを入れるには、
口で頼むだけでなく
全権委任の見える化をしたらいかがでしょうか？」
とアドバイスしました。

メールが入ってきました。

「昨日、取締役である妻とCの３人で
来年の出航式に私が代表取締役会長に、
Cが取締役社長の就任ということについて
話し合いの場を持ちました。

特にCに取締役社長になる覚悟と心構えを
私から確認と想いを伝えました。

また私自身も船団長（会長）として臥龍先生から
我がグループをこれからどう発展飛躍をさせていくかの
覚悟を問われていると伝えました。

私はもちろんですが、Cの覚悟と意思決定は大丈夫です。
妻も私も厳愛、慈愛の目で見ていくので
頑張って欲しいと伝えました」

「任せる勇気」と「任せられる覚悟」、この両方が大事ですね。


■「任せる勇気、任せられる覚悟」自営業は一人二役

ちなみに自営業は、
「任せる勇気、任せられる覚悟」を
一人二役でやり切らないといけません。

臥龍も、日本商人道の復活を自分に託し、
「言い訳ゼロ」でやりきる覚悟を見える化してきました。

その結果、やり切ってきた道筋から
「説得力オーラ」が出てきました。

上記のＢ社長から、
「この提案、他のコンサタントに言われてもやらないでしょうね。
臥龍先生に言われたら、
やってみよう、やれるという気になりました」と言われました。

結局、「何を言うかではなく、誰が言うか」ですね。


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