★第5502号の「一日一語」は、『大宮発の「船団経営」の始動！』

『臥龍ファミリーの皆さま、
　そしてメルマガ読者の皆さま、
　おはようございます！臥龍です。

二極淘汰の厳しい時代。自営業も中小企業も
金銀銅のメダリスト企業にならないと報われない時代。

経営コンサルタント業界で幸運にもメダリストになれた臥龍が
メダリストを目指す皆さまにお役に立つ情報をお届けします。
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●大宮発の「船団経営」の始動！

ワクワクするビジョンが語れる船団長と
素直で向上心にあふれたリーダーたちがタッグを組むと最幸！

昨日は大宮に入り、リハプライムの小池修代表と、
企業進化道場のマンツーマン補講を行いました。
リハプライム⇒　https://keigo-group.co.jp/

１１年前の起業時に、
企業進化道場で策定された経営羅針盤では
「１０年１００店舗」と明記し、
その通り実現されました。

今回策定した新・経営羅針盤は、
「２０２７年までに１０名の社長を育て、
１０社１００億１０００名の
リハプライム・ホールディングスの実現」です。

いよいよ大宮発の「船団経営」の始動です。

５か年計画で、
現状の売上高や従業員数からは約５倍ですが、
十分にいけるイメージが湧くストーリーでした。

決め手は、トップの執念と
社会性と戦略の高次元バランスです。

羅針盤ミーティングの終了後、
深夜までSV（スーパーバイザー）を中心とした
有志リーダーによる「臥龍を囲むQ&A座談会」を
開催しましたが、
とにかく皆気持ちがいいメンバーでした。

NO.2の半田和徳さんが、
「このメンバーと一緒に仕事をするのが幸せ」
という意味がよく分かりました。

この素直で向上心あふれる人財の育成こそが、
小池さんの真価だなあと強く感じました。

以下の企業進化道場で、
小池さんの軌跡を聞いて、
ご参考にされてはいかがでしょうか？

■３～５月開講「第87期企業進化道場 IN東京」
残席３社分
⇒　https://www.e-garyu.com/cn12/sd_87.html

■９～１１月開講「第89期企業進化道場 IN東京」
残席６社分
⇒　https://www.e-garyu.com/sin089.html

余談ですが、小池さんからお聞きした
ソニックシティビルへの本社移転物語、痛快でした！
https://keigo-group.co.jp/news/information/office_relocation/

「断れたところから営業は始める」と言いますが、
何度断られても、「イメージしたことは必ず実現させる！」という
小池さんの執念、凄いですね。

これだけでも聞きごたえ、ありますね！』

★第5503号の「一日一語」は、『「ザ・ラストマン」読書記録の特集号』

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●明日です。

２月２８日：コンサルタントや士業の方向けです！
「至高のコンサルタント業の
　秘中の秘・公開セミナー！」（無料）
３０年連続でフィー５０００万超えの
トップ１％コンサルタントに
どのようにしてなったのかの舞台裏公開です。
★詳細は
⇒　https://www.e-garyu.com/shikou/index.html


●「ザ・ラストマン」読書記録の特集号　

■第４章：いつも前向きに「自分を磨く」人
～自分を鍛える、部下を鍛える
・部下の指導に「持ち時間の二割」を割け（P１７７～１７９）から

・一言集約：人財育成は全ての業務に優先する。

P１７７　『私は、「部下の指導には、
自分の持っている時間の二割を割け」とよく言っています。

二割というのは、一日８時間のうちの１．６時間、
一か月の約２０営業日のうちの４日間ですから、
かなり多いと感じるかと思います。

指導をしようという気持ちを意識的に持っていないと、
達成できない数字でしょう。

裏を返せば、リーダーにとって
部下の教育はそれほど大事だということです。』

「部下の指導に時間の二割を割け」は、
分かりやすい指標です。

そして臥龍は、
「人財育成は全ての業務に優先する」と
常々お伝えしています。

Ｐ１７８　『私がとくにやらなければならないと
考えているのは、将来のリーダー候補たちに
リーダーシップ教育を行うことです。
（中略）
「ポジションが上になると、
大きいプロジェクトを任せてもらえるぞ」
「世界のこんな舞台で活躍できるようになるぞ」と、
将来像を示して部下をやる気にさせるのが、
いいリーダーです。

ただ単に、ＯＪＴで専門意識や技術だけを
身につけることに重点を置いて部下を教育していると、
専門分野には精通していても
視野の狭い人間になってしまいがちです。』

特に２０代の従業員に付く上司やバディによる、
視野を広げ、視点を上げる語りかけは重要ですね。

意外なほど、人の視野は狭くなり、
固定概念は固くなるものです。

■第４章：いつも前向きに「自分を磨く」人
～自分を鍛える、部下を鍛える
・いきなり、大仕事を任せてみる（P１８０～１８３）から

・一言集約：「器」の１２０％超えの試練与えをしよう！

P１８０　『私が部門の代表を任されて海外出張に行ったのは、
入社してわずか一年数か月しか経っていないころでした。

最初はパキスタン、その次はカナダ、アメリカ、
アルゼンチンに出張して「注文を取ってこい」というのが、
その時の上司が私に与えたミッションでした。
（中略）
出発前、上司がプレゼンのレクチャーをしてくれたのですが、
実際はレクチャーとは言えないほど簡単なアドバイスでした。
（中略）
時間にするとだいたい３０分ぐらいだったと思います。』

これは極端な事例のようですが、
川村さんの幹部候補生としての器量を見て、
上司が試練を与えたのだと思います。

「器」の１２０％超えの試練与えは、
大事な育成ポイントです。

あくまで「器」次第ですね。
部下の大きな器量を見抜ける
上司でありたいものです。

P１８３　『自転車を一人で乗れるようになるには、
いつか支えていた手を離さなくてはなりません。
部下の背中を押すのも上司の役目です。
（中略）
部下を成長させるために、
「何か問題があっても自分が責任をとる」と覚悟を持ち、
大きな仕事を任せられるようになることも、
ラストマンへの道程の一つです。』

部下の失敗が自分の出世に響くとか、
自分がやった方が早いとか、
部下に挫折感を与えたくないとか、
色々な言い訳がありますが、
最後は「勇気の問題」に帰着すると思います。

・読書：日立をＶ字回復させた考え方とやり方をまとめた本：
「ザ・ラストマン」川村隆・著（角川新書）より
第４章：いつも前向きに「自分を磨く」人
～自分を鍛える、部下を鍛える
・「叱る」と「詫びる」の徹底（P１８４～１８７）から

・一言集約：「叱る」と「詫びる」の徹底が
上司の仕事という捉え方は見事です。

P１８４　『部下を叱るときは、
“一番大事な瞬間”に叱るのが基本です。

ミスをしたその瞬間、本人が
「マズイな」と思っている瞬間に叱らないと
効果はありません。
（中略）
私が部下を叱ることが多かったのは、
行動するべきときにきちんと
行動しなかったような場合です。』

子どもの躾と一緒で、
本人が自覚している瞬間を
逃していけません。

「違和感を見逃すな」の一つですね。

P１８５　『ある部下は、海外の商談で
金額の提示を迫られたときに、
その場で「７０００万ドル」と言えば
ローターの注文が取れたところを、

「東京へ持ち帰ります」と言ったがために
失注したこともありました。

結局、競合していた他社が
７２００万ドルで受注したので、
約７２億円の失注でした。

このときは「なんで金額を
その場で言わなかったんだ！」と、
かなりキツく叱ったことを覚えています。
（中略）
後からよく考えてみると、
部下を商談に行かせる前に、
「７０００万ドルまでの権限をお前に与える」と
伝えていなかったことに気づいたのです。
（中略）
このときはその部下を再び部屋に呼び、
「私が金額の設定をしておかなかったのが、悪かった。
一方的に叱って申し訳なかった」と
素直に謝りました。』

これが、「叱る」と「詫びる」の徹底なんですね。
プライドが出来てくると、
上から「詫びる」が出来ない人も多いです。
だから価値があります。

P１８７　『「君子豹変す、小人革面す」という言葉があります。
豹の毛が季節によって抜けかわり模様が鮮やかに変わるように、
徳の高い立派な人物は、過ちに気づけば即座にそれを改めて、
心を入れ換えるため、行動の上でも変化がみられるようになる。

一方小人は、表面上は革（あらた）めたように見えても、
内容は全然変わっていないものだ、という意味です。

ラストマンは、いつでも“君子”であるべきで、
“小人”になってはいけません。』

「君子豹変す」、人生こうありたいものと実践に務めています。

・読書：日立をＶ字回復させた考え方とやり方をまとめた本：
「ザ・ラストマン」川村隆・著（角川新書）より
第４章：いつも前向きに「自分を磨く」人
～自分を鍛える、部下を鍛える
・「ケチらないで褒める」（P１８８～１９０）から

・一言集約：「褒める」「叱る」の両方が大事。

P１８８　『褒めることによって、
「なるほど、これはいいことなのだな」と
評価基準を再確認できるので、
自信を持って仕事に取り組めるようになるものです。』

「褒める」「叱る」があることで、
ストライクゾーンが分かりますね。

P１８８　『私が普通に
「いつも頑張っているね」と褒めるより、
お客様と上司の双方から評価されているとわかるので、
数倍うれしいはずです。

このように、第三者の評価を借りて褒めるというのは、
かなり効果がある褒め方のようです。』

お客様や同僚の褒める声の活用によっては、
褒め力のシナジー効果が生まれますね！』

★第5504号の「一日一語」は、『一流はお客様を緊張させない』

『臥龍ファミリーの皆さま、
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金銀銅のメダリスト企業にならないと報われない時代。

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●一流はお客様を緊張させない

第二の我が家MAP
https://e-garyu.info/profile/home.html#t01

三回目の「柊家」宿泊でしたが、
一流が醸し出す「空間の癒し力」を今回も堪能しました。

「柊家」の参考記事です。
https://www.asahi.com/and/article/20220204/414233121/
https://chanoyumap.jp/advertiser/hiiragiya/
https://kakaku.com/tv/channel=12/programID=91951/episodeID=1352991/

「柊家」の理念「来者如帰（らいしゃにょき）」。

「来るもの帰るがごとし」という意味のこの言葉には、
「来客に自分の家に帰ってきたようにくつろいでいただく」
というおもてなしの心が込められています。

ザ・リッツ・カールトン大阪の「第二の我が家」も同様です。

ドイツのローテンブルグ市にあるシュピタール門に刻まれた銘文
「PAX INTRANTIBUS SALUS EXEUNTIBUS」を

東山魁夷画伯が
「歩み入る者にやすらぎを、去り行く人にしあわせを」
と訳され有名になりました。
https://www.town.kusatsu.gunma.jp/www/contents/1485220227649/index.html

真の一流は、お客様を緊張させません。

心からのくつろぎを提供してくれます。

次回は７月１７日泊で、
川端康成氏が愛した部屋を予約させていただきました。』

★第5505号の「一日一語」は、『一生幸せでいる方法』

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●「一生幸せでいたいなら」

昨日も、Zoom三連発でした。
つばさホールディングスの取締役会、
感動経営コンサルタント認定講座のフロントセミナー、
ADCの第三創業企画委員会です。

感動経営コンサルタント認定講座のフロントセミナーでは、
今までにないくらいに
「感動経営コンサルタントはとてもハッピーなお志事、
天職に選んでも大丈夫！」ということを
お伝えすることができました。

イギリスのことわざに
「一日だけ幸せでいたいなら、床屋に行け
　一週間だけ幸せでいたいなら、車を買え
　一ヶ月だけ幸せでいたいなら、結婚しろ
　一年だけ幸せでいたいなら、家を買え
　一生幸せでいたいなら、正直でいることだ」がありますが、

Q.あなたは、一生幸せでいるためには、どうされますか？

臥龍は「一生幸せでいたいなら、
　　　　天職・天命を得なさい」と言います。

「感動経営コンサルタント」を天職にして３０年間、
本当にたくさんの「作品」誕生に立ち会いました。

「感動経営コンサルタント」では、顧問先とは言わないで、
「作品」と呼びます。

社長、従業員、感動経営コンサルタントが
三位一体となって生み出す「作品」、
この誕生は涙がこぼれるくらいの感動です。

昨年も以下のような「作品」誕生に
たくさん立ち会いました。

リハプライムの「作品」
⇒　https://youtu.be/C8Y6l5zszCM

アペックスの「作品」
⇒　https://youtu.be/tBN6TpzubuY

「あの世には、権力も財産も持っていけない。
　持っていけるのは、魂に刻んだよき想い出のみ」（臥龍）

魂に刻まれるようなよき想い出となる
「作品」誕生に立ち会える感動経営コンサルタントは、
天職に選んで悔いなしのお志事と言えます。


■「環境の主人公として生きなさい」

また、
「一生幸せでいたいなら、
　環境の主人公として生きなさい」とも言えます。

「置かれた場に不平不満を持ち、
　他人の出方で幸せになったり不幸せになったりしては
　環境の奴隷でしかない。

人間として生まれたからには、
どんな所に置かれてもそこで環境の主人公となり、
自分の花を咲かせようと決心することです。」

「置かれた場所で咲きなさい」（渡辺和子・著）より。

新入社員には、生涯「環境の主人公」として生きるという
コンパスを持っていただくようにしています。』

★第5506号の「一日一語」は、『組織階層は、シンプルな方がいい！』

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●組織階層は、シンプルな方がいい！

組織階層は、シンプルな方がいいですね。

三層でいいのではと思います。

１．イノベーター（ボードメンバー）

臥龍は、役員の仕事は「開発」だと思っています。

特に、従業員の努力が報われ易くなるための
「業態開発・ビジネスモデル開発」が重要です。

イメージとしては、
自社の事業は「FC展開」できるかどうかです。

「FC展開」はしなくてもいいのですが、
それが可能なくらいの
「業態・ビジネスモデル」であることが大事なのです。

２．現場リーダー（プレジデント、ラストマン）

店長や拠点長や部門長などのように
成果責任を負うリーダーです。

言い換えれば、「イノベーター（ボードメンバー）」、
「現場リーダー（プレジデント、ラストマン）」は、
成果報酬のウェイトは高いです。

３．クルー（プロフェッショナル）

クルーは、全て「幹部候補生」として採用し、
リーダー育成をしていきます。

その結果、３０歳で「プレジデントコース」でいくか
「プロフェッショナルコース」でいくか、
進路選択ができるようになります。


●アメリカの高い生産性は、管理職が担っている！

アメリカの高い生産性は、管理職が担っています。

以下の内容を
日本でそのままやるということではありませんが、
８０％くらいは見習っていいのではないでしょうか？

特にリーダー人財の育成においては、
日本は相当に遅れています。


アメリカの労働市場は、
残業手当のつかない「エグゼンプト」と呼ばれる
「管理職・専門職」と、

残業手当の対象となる「ノン・エグゼンプト」
すなわち「一般職」の２つに分かれています。

残業手当のつく「一般職」には
本人の事前の同意なくしては残業を命令できない、
言い換えれば、
残業手当のつく「一般職」は残業をしないのです。

この「一般職」は、転勤がないのが通常で、
本人の同意がなければ出張もありません。

その代わり、「一般職」の年収は高くありません。


もう一つの集団である「管理職・専門職」の場合は、
時間管理をしない、出張も多く、海外出張もあり、
転勤という可能性もあります。

この「管理職・専門職」については、
日本の役員層よりも厳しい
成果主義が徹底されています。

個人の業績が不振の場合は
即時解雇ということが頻繁にあります。

その代わり、「管理職・専門職」の報酬は
相当に高いのです。


この「管理職・専門職」が持つべきスキルは、
有名大学に在学中から身に付くようになっています。

１．ハード・デッドライン

要は、締め切りが厳格ということです。

その締め切りを守るために
「ノン・エグゼンプト」に残業を強いることはできないので、

「管理職・専門職」は知恵の限りを絞り、
徹底した討議とコミュニケーションを通じて
PDCAのデットラインを死守するのです。

高校や大学でのエッセイやレポートの提出においても、
締め切りに１秒でも遅れると大減点になるのです。

２．エフェクティブ・イミーディエトリ

もう一つの「エフェクティブ・イミーディエトリ」は
「即時実施」、つまりスピード感です。

「必要な措置」であれば「即時実施」、ここはドライです。

個人の業績が不振の場合は即時解雇も、
勤務中に上司に呼ばれて解雇を告知され、
１時間半以内に退社するよう指示されることも珍しくないです。

メジャーリーグで、試合が終了したら、監督に呼ばれ、
明日から別の球団に行けと言われるニュース、見ますね。』