★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・『「正しくなくてどうする！」の世界』

『それぞれの国には、「血であがなった歴史」があります。

命の尊さから鑑みれば、
これほど重いものはないかもしれません。

映画「リンカーン」を観たとき、思いました。

南北戦争というものを「内戦」でかたずけていましたが、今回、
４年の年数、死者６３万という数字を見て、慄然としました。

海外に出兵した第一次世界大戦の米人死者１２万、
第二次世界大戦４１万、ベトナム戦争６万と比べても、
いかに悲惨な戦争であったかが一目瞭然です。

この６３万の犠牲の上に勝ち取ったものは、何でしょうか？

「奴隷制の廃止」は、形而上であって、本質ではありません。

臥龍の予想では、「自由・民主の獲得」だと思います。

この「血を流しても自由・民主を獲得する」というのは、
この南北戦争を経て、アメリカのアイデンティティ（存在意義）に
なったと思います。

これは正しい、正しくないを超えています。

６３万の血の犠牲を払ったものが、
「正しくなくてどうする！」という感覚です。

この「正しくなくてどうする！」というものの象徴は、
アメリカだけでなく、世界にも見受けられます。

その最たるものが、
イスラエルとイスラム諸国の対立かもしれません。

こういう分野は理屈を超えていますから、軟着陸までの時間は、
何世代かのバトンタッチ要と覚悟する必要があります。

Q.日本が、
「正しくなくてどうする！」とするものは何でしょうか？

Q.貴社が、
「正しくなくてどうする！」とするものは何でしょうか？　』

★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・
『「経済は、文化の連続性に奉仕すべきである」』

『雨後の筍のように誕生している中国の新興企業が、
１００年、２００年を超えることができるでしょうか？

それは「文化の連続性」が生まれるかどうかに掛かっています。

世界の２００年以上企業の実に４０％、３１００社が日本なのは、
「文化の連続性」があるからです。

「経済は、文化の連続性に奉仕すべきである。
何故なら、文化とは、経済が繁栄するための土壌だからだ。
文化の土壌を肥沃にするのは、成功した実業家の務めである」
（臥龍語録）

しかしこの土壌改良の手を緩めると、いつ土地が枯れるか、
予想もつきません。日本も油断大敵です。

会社も同様です。良き社風を創る、不断の努力が欠かせません。

二代目、三代目が会社を潰す要因も、この点の油断大敵です。

１００年、２００年を超える設計図創りをご支援しています。

★１００年、２００年超えを目指す社長のための講座
⇒　http://www.e-garyu.com/ksk/　』

★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・『「ダイヤモンドのような輝き」』

『顧問先の会議研修の冒頭は、
小書「１０１のマジック」からの３分間の置き換えスピーチでした。
「生涯顧客が生まれる１０１のマジック」
→   http://tinyurl.com/24c6uzz

■ダイヤモンドのような輝き

Oさんの置き換えテーマは「小が大にも勝てる時代」でした。

「ダイヤモンドのカット数を従業員数に置き換えてみたとき、
カットの数だけ輝いているかが、企業の評価となる。

ダイヤモンドの指輪が結婚の象徴となるように、
硬い団結力が、ダイヤモンドの真価、
自分も団結力の一員になりたい」と補足されました。

カットの数だけ輝くということは、一人ひとりが「使命感」を共有し、
そのために自ら「意思決定」して働くということです。

ディズニーランドに置き換えると、一人ひとりのキャストが、
ゲストを「ハッピーにする」という使命感に基づき、
今、自分ができることは何かを考えて動くということです。

この素敵な仲間になりたいという気持ちが、団結力の元です。

「団結しろ」と言って団結するほど、人間は単純ではありません。

団結したくなる「魅力ある集団」を創ることが
社長のお志事ですが、忘れてはならないのが「求心力の核」です。

「求心力の核」とは、言うまでもなく「理念・使命感」ですが、
社長室に飾っていただけでは、現場のカット面は輝きません。

社長自らに、「理念・使命感」の語り部としての
離れがたい魅力がなければいけません。

拠点長自らに、「理念・使命感」の実践者としての
「離れがたい魅力がなければいけません。

この魅力あるリーダーが育ち始めたことが、
この企業の一番の希望だと思いました。　』

★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・『目標を持ったあなたは機長です！』

『顧問先の会議研修の冒頭は、
小書「１０１のマジック」からの
３分間の置き換えスピーチでした。

■「目標必達のためのCA会議」

Nさんの置き換えテーマは「技法」でした。

「PDCAのサイクルを回す。
PDで終わる会社が多い。

CAの検証・対策と修正行動が少ない。
数値を含めたPDCAを回す。
具体的な数値目標を設定する」と補足されました。

P（プラン）とD（実行）だけで終わる企業を、

「やりっ放し」企業といいます。

これは個人でも同様です。

あるいは「一応、やった」企業といいます。

これまた個人でも同様です。

「一応、やった」けど、

「目標は未達」というケースです。

一般的に「会議」と言われますが、

大事なのは「目標必達のためのCA会議」です。

C（このままではどうなるかのゴール予測）と

A（修正対策の実行）です。

これをしっかりと回すためには、

「数値化」が欠かせません。

例えば、貴社では以下の重要指標が

「数値化」されているでしょうか？

ES＝従業員の働き甲斐度

CS＝お客様の満足度

あなたに目標がある場合、

その着地点を「滑走路」と見てください。

機長であるあなたは、各種の数値を見ながら、

必死で「滑走路」着陸にコントロールしていきます。

目標未達の確率は、機長が「滑走路」の手前で着く、

あるいは逆にオーバーランする確率以下にしてください。

人間技で、必ずコントロールできることですからネ！』

★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・
『「本気のリーダー」を一人育成することが先決！』

『顧問先の会議研修の冒頭は、
小書「１０１のマジック」からの
３分間の置き換えスピーチでした。

Tさんの置き換えテーマは
「ベンチマーキング」でした。

「ベンチマーキングの重要な点は、
置き換えテーマを持つこと。

自社で環境整備を始めたが、自分の家では、
子どもの机でも三定を躾けている。

リーダーは、他社の良いところを
自社がやりやすいようにアレンジすることだ。

ベンチマーキングで大事なことは、やり方を見るだけでなく、
どうしてこういうレベルにまで至ったのかの
プロセスをくみ取ることだ。

そして自社で見学を受け入れたときんは、
一人ひとりが、やっている内容の説明だけでなく、

何故、そう取り組んでいるかの
説明ができるようになることが大事だ」と、
補足されました。

聞きながら、臥龍は感心しました。

言っている内容もそうですが、言う態度、その言力、
いづれも威厳・権威あるリーダーの姿、そのものでした。

ここ数か月でのTさんの脱皮進化のレベルには、目を見張ります。

一人「本気のリーダー」が誕生すると、組織は変容を始めます。

冷めた鉄が、熱い溶鉱炉で溶ける様に似ています。

リーダーは数ではありませんね。

「本気のリーダー」を一人育成することが、

社長のお志事です。』

★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・『「人はプロポーズにビビるものです」』

『「起業とは、自分の社会へのお役立ち可能性を
最大限に問う作業である」（臥龍語録）

「起業」とは、基本的に、対価をいただいて
サービスを提供するステージに上がることです。

人々の「本音」を問う作業です。

人は、相手の本音を聞くのが恐いものです。

だからプロポーズにビビります。

“万が一、NOと言われたらどうしよう？”

起業も一緒です。

「起業とは、社会に本音を聞くチャンスの時だ。
“わたし、社会のお役に立てますか？”という
　本音を聞くチャンスである」（臥龍語録）

周りとも仲良くやってきたあなたは、
「私にお金を払えますか？」と問うのが、恐怖です。

しかし、NOがゴールではありません。

スタートです。

「なるほど、自分にはお金は払えませんか？
どういう点を強化すれば、払っていただける存在になれますか？」
という問い掛けのスタートです。

相手の本音を問い掛けるのは、勇気の要る作業です。

「起業とは、自分のお役立ち力の真実に、
勇気を持って正対する作業である」（臥龍語録）

NOと言われる可能性があっても、
プロオーズすべき時には、やってしまえ！

社会人になるのであれば、
正社員になるべきときは、なっておけ！

起業の想いが本気であれば、
起業すべきときには、起業してしまえ！

１００年考えていても、答えは出ない！
小林佳雄さん、そうですよね？　』

★今日のビタミンG（臥龍語録）は・・・
『「言い続ける覚悟付きのリーダー方針か？」』

『●スタッフの本気力をどう引き出すか？

以前、ある顧問先のリーダー会議では、
スタッフの本気力をどう引き出すかが、
テーマとなっていました。

きっかけは工場生産に入っていた
二名の中国人実習生の急な帰国でした。

生産がひっ迫してきます。

ところが工場スタッフは、
マイペース（？）を崩さないのです。

一人当たりの仕事量は着実に増えているのに、
相変わらず早く帰る人が多いというのです。

その結果、一部の人に仕事が集中しています。


■「言い続ける覚悟付きのリーダー方針か？」

臥龍は、「これはおかしい！
この機会を意識改革のチャンスにしよう！」と呼び掛けました。

先ず明らかな「節目」を作ってくださいとお願いしました。

そこで４日後に、全員を集めて、
社長から、このひっ迫状況を乗り切るための
「全員団結の基本方針」を表明していただくことにしました。

１．受注生産計画を基準に仕事を組む
（営業が心配なく受注ができるようにすること）。

２．稼働率を５０％以上にする（４０％以下は赤信号）
⇒日々の結果を翌日個人発表、４０％以下のときは
原因と対策のシートで発表し、掲示し、対策の実施まで見届ける。

２．出来ないと言わないで、出来る方法を考える
（「出来ない」は思考停止の言葉）。


問題は、この発表の後です。

工場の一人ひとりに、自分の口で、
「社長方針通りやります」と表明させてくださいと指示しました。

そして、この方針から外れた人とは、
個別に対話してくださいとも申し上げました。

「なぜ？」「なぜ？」を五回以上繰り返して、
「本音岩盤」を掘り起こしてくださいと、念押しをしました。


基本方針を表明するのは、スタートでしかありません。

ここを間違ってもゴールにしてはなりません。

「言い続ける覚悟のないリーダー方針ほど、
虚しい約束手形はないものだ」（臥龍語録）　』